Курс предназначен директорам по организационному развитию. Вы освоите оценку рисков по стандарту FMEA, построение Х-матриц 2-го и 3-го уровня. Изучите инструмент BSC, систему BPM, подход к организационному развитию Hoshin Kanri.
Программа длится 40 академических часов. Вы пройдёте практикумы «Снижение затрат», «Закупки на базе подхода SCM», «Пример вывода на аутсорсинг бизнес-процесса».
Задачи организационного развития
- Анализ проблемных вопросов организационного развития и подходов для их решения на примере ведущих мировых и российских компаний;
- Цели, задачи организационного развития компании;
- Системный подход к организационному развитию компании;
- Объект управления организационного развития;
- Бизнес — модель компании. Компоненты системы Business Performance Management (BPM);
- Основные показатели операционной эффективности компании;
- Драйверы повышения операционной эффективности;
- Практикум «Анализ драйверов и возможных инициатив повышения операционной эффективности компании.
- Проекты, направленные на активизацию продаж, оптимизацию затрат, эффективное использование активов»;
- Рыночные требования к функционалу, компетенциям директора по организационному развитию.
Вопросы стратегического развития в зоне ответственности директора по организационному развитию
- Организация соответствия процессной системы, организационно-функциональной структуры стратегическим целям компании;
- Модель стратегических бизнес-процессов;
- Концепция Balance scorecard (BSC);
- Организация планирования и контроля стратегических инициатив;
- Функционально — процессные модели;
- Практикум «Анализ примеров сбалансированных целей верхнего уровня в соответствии с рекомендациями концепции BSC».
Функциональное управление. Совершенствование организационной структуры компании
- Задачи директора по организационному развитию в области совершенствования организационной структуры компании;
- Типы структур управления компанией. Достоинства, недостатки;
- Организационное проектирование на базе функционального подхода;
- Практикум «Анализ функциональной модели подразделения».
Процессное управление. Организация управления процессной моделью компании
- Задачи директора по организационному развитию в области управления бизнес и производственных процессами компании;
- Примеры процессных моделей зарубежных и российских компаний;
- Практика использования международного стандарта ИСО 9001-2015 в зоне ответственности директора по организационному развитию;
- Управление процессами. Результативность и эффективность процессов;
- Особенности оптимизации основных и вспомогательных бизнес-процессов;
- Практикум «Анализ: выделяем основные процессов своих компаний. Определение показателей результативности и эффективности процессов (на материалах участников)».
Регламентация и стандартизация
- Задачи директора по организационному развитию в области регламентации и стандартизации деятельности компании;
- Необходимость регламентации и стандартизации;
- Система регламентации: структурные регламенты, процессные регламенты;
- Оценка вклада подразделений организационного развития в повышение эффективности деятельности компании;
- Понятие затрат на организационное развитие компании;
- Карта показателей эффективности директора по организационному развитию;
- Должностная инструкция директора по организационному развитию.
Планирование деятельности подразделений организационного развития
Горизонты планирования, источники постановки задач, инициаторы проектов изменений для подразделений организационного развития.
Организация работы подразделения по организационному развитию
- Варианты организационного построения подразделений директора по организационному развитию
- Задачи, решаемые подразделениями;
- Бюджетирование выполнения задач;
- Управление проектными рисками. Выполнение работ собственными силами или с привлечением внешних консультантов. Достоинства и недостатки.
Практические инструменты организационного развития
- Содержание подходов реализации изменений «Последовательные улучшения», «Коренная реконструкция. Реинжиниринг»;
- Проекты реализации изменений: этапы, содержания работ, анализ инструментов. Примеры проектов ведущих компаний по реализации изменений;
- Анализ моделей улучшения процессов ведущих зарубежных и российских компаний;
- Практикум «Разработка системы коммуникаций для проекта по организационному развитию».
Совершенствование организационной структуры компании
- Основные процессы формирования организационной структуры;
- Организационное проектирование на базе функционального и процессного подходов;
- Достоинства и недостатки функционального управления компанией;
- Функциональные модели подразделений. Матрицы ответственности. Матрицы взаимодействия. Матрицы документооборота;
- Инструменты повышения эффективности подразделений;
- Повышение эффективности меж функционального взаимодействия подразделений;
- Организация проекта по оптимизации организационной структуры компании;
- Практикум «Разработка функциональной модели своих подразделений и матрицы ответственности»;
- Функциональное моделирование. Оптимизация численности персонала;
- Кейс «Анализ функциональных моделей подразделений».
- Кейс «Организация проекта оптимизация численности персонала».
Описание (моделирование) процессов
- Зачем, как и какие описывать процессы;
- Цели, задачи, описания бизнес-процессов;
- Примеры программных продуктов, используемых для описания процессов (Business Studio, QPR...);
- Анализ методики описания, регламентации и аудита процесса;
- Организация проекта по описанию процессов компании (цели, команда, риски, структура работ, управление проектом);
- Практикум «Анализ нотаций для описания процессов компаний участников.
Регламентация деятельности компании
- Типы документов в компании;
- Какие документы в зоне ответственности директора по организационному развитию;
- Регламенты основных процессов, регламенты бизнес-процессов нижних уровней;
- Структурные регламенты. Примеры регламентирующих документов;
- Актуализация регламентов;
- Организация контроля исполнения регламентов;
- Кейс «Проведение анализа пакета нормативно-регламентирующих документов»;
- Кейс «Разработка стандартизированной операционной процедуры (СОП)»;
- Кейс «Анализ процессного регламента».
Организация аудита системы управления компании
- Зачем нужен аудит. Какие подразделения должны участвовать в аудите;
- Цели, объекты, субъекты аудита;
- Планирование аудита, подготовка аудита;
- Стандарты, регламентирующие проведение аудита;
- Что искать в процессе аудита;
- Примеры организации аудита;
- Практикум «Разработка целей, объектов аудита для различных подразделений слушателей».
Применение инструментов бережливого производства в целях оптимизации процессов и минимизации потерь
- Принципы бережливого производства. Поток создания ценности. Принцип минимизации потерь;
- Подход компании Toyota к оптимизации процессов, снижению потерь;
- Анализ инструментов бережливого производство;
- Система постоянных улучшений Кайдзен;
- Управление потоком создания ценности;
- Система организации и рационализации рабочих мест 5S на производстве и в офисе;
- Система всеобщего обслуживания оборудования (Всеобщая Эксплуатационная Система) — ТРМ;
- Использование концепции Enterprise Asset Management (EAM) в целях эффективного использования активов (оборудования, транспортных средств) предприятия;
- Потери, подходы минимизации потерь;
- Классификация видов потерь Toyota Production System;
- Потери из-за перепроизводства;
- Потери времени из-за ожидания;
- Потери при ненужной транспортировке;
- Потери из-за лишних этапов обработки;
- Потери из-за лишних запасов;
- Потери из-за ненужных перемещений;
- Потери из-за выпуска дефектной продукции;
- Нереализованный творческий потенциал персонала;
- Где и как искать потери? Элементы объектов улучшений: операции (работы), трудоемкость, материалы (энергия, топливо, ТМЦ), оборудование, численность персонала;
- Практикум «Примеры видов потерь на участках своих подразделений, выполнение ориентировочной стоимостной оценки этих потерь (на материалах участников)»;
- Инструменты минимизации потерь;
- Нормирование инструмент минимизации потерь;
- Практикум «Применение нормирования в целях минимизации потерь».
Опыт зарубежных и российских компаний по внедрению проектов «Бережливое производство»
- Внедрение проекта «Бережливое производство» в транспортных подразделениях. Примеры внедрения зарубежных и российских компаний;
- Внедрение проекта «Бережливое производство» в ремонтных подразделениях. Примеры внедрения зарубежных и российских компаний;
- Внедрение проекта «Бережливое производство» в офисе.
Оптимизация процессов компании. Реинжиниринг
- Триггеры изменений. На основании какой информации, документов принимается решение об изменениях бизнес — модели компании;
- Какие процессы необходимо оптимизировать в первую очередь;
- Оптимизация бизнес и производственных процессов. По каким показателям необходимо оптимизировать процессы;
- До какого уровня нужно оптимизировать процессы. Кто обозначит предел;
- Какие подразделения и в каких документах определяют процессы для оптимизации;
- Критичные процессы. Как определить критичные процессы;
- Задача оптимизации процесса (показатели процесса, критерии оптимизации);
- Направления оптимизации процессов (улучшение, бенчмаркинг, реинжиниринг);
- Оптимизация основных процессов, сквозных процессов, процессов нижних уровней;
- Подход компании Toyota к оптимизации процессов;
- Командные методики решения проблем: 8D, SIX SIGMA;
- Кейс «Примеры оптимизации процессов по стоимости»;
- Кейс «Примеры оптимизации процессов по скорости, по времени»;
- Кейс «Примеры оптимизации процессов по качеству»;
- Кейс «Примеры оптимизации процессов по рискам».
Управление эффективностью персонала
- Системный подход к решению задач управления эффективностью персонала;
- Применение целевого управления для повышения эффективности персонала;
- Виды целей. Стратегические, операционные, проектные цели. Цели подразделений, личные цели;
- Использование системы сбалансированных показателей (Balance Scorecards) при планировании и контроле реализации стратегических инициатив компании;
- Принципы и подходы разработки KPI;
- Функциональные, процессные, проектные KPI. Какие лечше?;
- Карты эффективности персонала;
- Организация проекта по разработке и внедрению KPI;
- Практикум «Разработка показателей KPI для ключевых подразделений участников».
Подведение итогов семинара. Разработка плана инициатив, направленных на повышение операционной эффективности компаний участников